Privilégier le bien-être client plutôt que l’optimisation financière immédiate génère paradoxalement de meilleurs résultats économiques, estime Éric Costa, directeur immobilier du Groupe Galeries Lafayette.

DÉCIDEURS. Selon vous, l’objectif de maximisation immédiate des profits est parfois contre-productif : d’où vient cette réflexion ?

Éric Costa. La recherche d’optimisation financière peut faire dériver les intérêts à moyen et long terme de l’entreprise, lui faire perdre de vue sa priorité, qui est de bien faire son métier. J’ai travaillé pendant des années dans une structure d’ingénierie financière, et j’ai pu y observer que même la finance connaît des effets de mode. À un moment, la tendance était à l’externalisation, et à la titrisation. Dans une entreprise comme le Groupe Galeries Lafayette, qui est propriétaire des murs de ses magasins, il était vital de n’avoir pas externalisé cet immobilier, car, dans le cas contraire, nous aurions été incapables de le transformer pour l’adapter à l’évolution des modes de consommation.

Il faut revenir aux fondamentaux de nos métiers et prioriser ce qui va permettre de réussir. Pour nous, cela passe par un focus sur les comportements des clients et celui de nos salariés, qui doivent être la priorité de notre stratégie, car c’est leur satisfaction qui assure notre réussite.

Quel type de décision implique ce gain de satisfaction, tant côté clientèle que collaborateurs ?

Il ne faut pas chercher à maximiser les paramètres financiers classiquement utilisés dans des projets d’investissements ou d’aménagement. Typiquement, nous calculons le taux de rendement interne, la valeur actualisée, le retour sur investissement, les coûts immobiliers, le coût à la personne, ce genre de critères. Il faut prendre en compte ces éléments, car une entreprise doit faire du profit pour pouvoir investir. Or, faire du profit ne doit pas être l’objectif prioritaire, mais plutôt la conséquence d’avoir bien fait notre métier. Et notre métier, c’est d’avoir des salariés complètement engagés pour la réussite de l’entreprise et des clients qui nous donnent leur préférence.

Concrètement, cela peut nous amener à ne pas optimiser les mètres carrés de surface de vente dans nos lieux de commerce pour privilégier plutôt le bien-être des clients. Pour produire un lieu qui réduit le niveau de stress, avec de l’espace qui offre une respiration, il faut accepter que les codes architecturaux soient différents, en évitant de sur stimuler, de fatiguer les clients et les employés. Cela a un coût de faire de la place au vide, mais c’est précieux, car cela contribue à faire aimer le lieu et à obtenir la préférence des clients.

« En s’intéressant au client plutôt que de chercher l’optimisation à court terme, il nous donne sa préférence, ce qui permet d’obtenir de meilleurs résultats financiers » 

Pour cette démarche orientée « clients », nous nous sommes attachés à répondre à trois questions : quelles sont les raisons qui poussent quelqu’un à sortir de chez lui, à acheter de la mode ? Et pourquoi le bouton le plus appuyé dans un ascenseur est-il désormais le bouton de fermeture des portes ? Cela nous a conduits à intégrer de nouvelles activités, dans un lieu pensé pour générer de l’optimisme, pour réduire le stress et faire naître des émotions positives. Pourtant, ces activités sont a priori moins profitables que les commerces qui figurent habituellement dans les centres commerciaux.

À quel genre d’activités a priori moins rémunératrices faites-vous référence ?

Notre site à Annecy illustre bien cette stratégie. Nous avons fait le choix d’y proposer des activités liées à la culture, au sport ou à la santé. Certains loyers de ces activités étaient nettement moins élevés, à surface équivalente, que la moyenne pour un autre type d’activité commerciale, mais l’idée était de donner aux clients envie de venir et de revenir, qu’ils passent du temps sur place et s’y sentent bien.

Le résultat est intéressant, car quasiment deux ans plus tard, grâce à des clauses de loyers variables liés au chiffre d’affaires, nous sommes revenus à un loyer global supérieur à celui de la grille locative classique que nous avions abandonnée en faveur de ce programme moins optimisé, mais orienté sur la satisfaction des visiteurs, qui sont venus plus nombreux et plus souvent. C’est le paradoxe de cette prise de risque : en s’intéressant au client plutôt que de chercher l’optimisation à court terme, il nous donne sa préférence, ce qui permet d’obtenir de meilleurs résultats financiers.

La stratégie testée à Annecy va-t-elle être déployée dans d’autres sites en France ?

Effectivement, nous avons un site en cours de transformation à Bron, dans la métropole de Lyon. Il s’agit d’une extension de 15 000 mètres carrés dans laquelle nous avons transféré le grand magasin, accompagné d’une restructuration des 20 000 mètres carrés qu’il occupait. Nous avons fait des choix de design, d’animations et de commerces qui nous différencient des formats concurrents. Nous avons réalisé des audits en mesurant les degrés d’émotion de clients, qui ont motivé la correction de choix architecturaux pour éviter les émotions négatives : moins d’optimisation et plus d’optimisme.

Ce focus sur les comportements que nous souhaitons générer est une priorité depuis plusieurs années. Nous avons travaillé avec des spécialistes des sciences humaines et des comportements. Nos choix d’aménagement, qu’il s’agisse des formes, des couleurs ou des matériaux, passent par le prisme du ressenti, de la perception par le client. À titre d’exemple, le laboratoire d’analyses d’Annecy a des codes architecturaux radicalement différents. D’ordinaire, un lieu d’examens médicaux suscite plutôt des émotions négatives. Mais les codes anxiogènes hospitaliers qui régissent ce type de lieux ont été modifiés pour aller vers ce qui caractérise les centres de soin et de bien-être, avec une décoration plus rassurante. La fréquentation est excellente, ce qui démontre à nouveau que les bons résultats financiers sont devenus une conséquence plutôt que l’objectif prioritaire d’optimisation qui aurait empêché d’oser changer ces codes architecturaux.

Cette orientation n’est pas une initiative isolée que nous serions les seuls à expérimenter. Elle rejoint d’ailleurs les travaux de Hubert Joly, professeur à Harvard et ancien CEO de Best Buy, qui considère que la clé de la réussite est de placer l’humain au cœur du business et d’en faire donc l’objectif prioritaire, plutôt que l’optimisation purement financière.

Propos recueillis par Alexandre Hervaud