Sogenial Immobilier est une société de gestion de portefeuille spécialisée dans le management de fonds immobiliers. Elle propose une gamme complète de solutions d’investissement à travers ses véhicules gérés, notamment quatre SCPI (Cœur de Ville, Cœur de Régions, Cœur d’Europe et Cœur d’Avenir). Jean-Marie Souclier, qui dirige Sogenial depuis 2004, revient sur cette success-story.

DÉCIDEURS. Avec 143 millions d’euros de collecte et 1,5 milliard d’euros d’encours en 2024, Sogenial Immobilier affiche une croissance remarquable dans un contexte actuel difficile pour les SCPI. Comment l’expliquez-vous ?

Jean-Marie Souclier. Nous faisons partie du top 10 en matière de collecte, ce qui était inespéré pour nous il y a encore quelques années. Pourquoi certaines SCPI, dont Sogenial, tirent-elles aujourd’hui leur épingle du jeu ? Cela reflète un vrai intérêt pour les SCPI diversifiées, plus européennes, qui offrent un rendement brut attractif. Notre force, c’est aussi la régularité : nous sommes une société de gestion immobilière, avec un historique solide, une discipline de distribution constante, et une stratégie cohérente de milieu de portefeuille. Cela rassure les investisseurs.

Votre positionnement privilégie les acquisitions de qualité plutôt que la course au rendement immédiat : pouvez-vous illustrer cette approche ?

L’investissement n’est pas une science exacte, mais nous avons toujours cru en la diversification, aussi bien géographique que typologique. Nous misons sur la diversification, notamment géographique, en étant actifs à l’étranger et en France, pas uniquement en région parisienne mais bien sur tout le territoire. En Europe, nous sommes présents dans plusieurs pays – Belgique, Allemagne, Espagne, Portugal… –, avec une implantation locale sérieuse, et non opportuniste. Nous ne visons pas 50 pays : nous préférons structurer des équipes sur place pour un vrai suivi.

Nos SCPI ne suivent pas une allocation rigide. Pour la plupart d’entre elles, nous privilégions un mix d’actifs – commerces, bureaux, locaux d’activités. Il faut être opportuniste – dans le bon sens du terme – sans être limité par tel ou tel objectif rigide, du genre « il me faut 30 % de bureaux ». Cette diversification s’exprime également dans les typologies, qu’il convient de varier : du grand, du petit, du gros locataire national au local très dynamique. Et au niveau européen, cela implique d’être exposé à l’économie locale. En Espagne, par exemple, l’une de nos acquisitions de 2024 a été l’un des entrepôts de la chaîne de grande distribution Eroski. C’est un bâtiment qui ne stocke ni des denrées ni des produits mis en vente, mais tout le matériel nécessaire au fonctionnement des magasins – caisses, gondoles, etc. C’est un bon exemple d’intégration au sein d’une économie locale, qui motive notre sélection, ou au contraire notre éventuelle inaction : pour Cœur d’Europe, il nous est arrivé desuspendre nos investissements pour être sûrs de sélectionner des immeubles adaptés à la SCPI. Ce choix responsable garantit une meilleure résilience à nos associés. Le fait d’être exposés à de nombreux secteurs différents dans des localisations diverses permet d’avoir plus de sécurité pour les porteurs de parts.

Vous avez obtenu le label ISR pour deux SCPI en 2023. Quel est son impact sur votre stratégie ?

Le label ISR s’inscrit dans notre logique de progrès. Nous ne cherchons pas les actifs les mieux notés à l’instant T, mais ceux que nous pouvons faire progresser. C’est ce que j’appelle une approche « best in progress ». Nous restons sur le marché immobilier classique, mais avec toujours une volonté d’amélioration. Pour réaliser ces investissements, nous intégrons à nos analyses traditionnelles d’autres critères : emplacement, qualité de l’immeuble, ranking du locataire, etc., en y ajoutant des critères de durabilité – sources d’énergie, capacité d’installation de panneaux photovoltaïques ou de bornes de recharge… Bref, sur tout ce qui fait progresser la note de l’immeuble. Ces améliorations profiteront avant tout aux occupants qui, rappelons une chose basique, ont la responsabilité de l’empreinte d’un immeuble.

Un bâtiment laissé vide est inerte et ne produit pas de gaz à effet de serre, du moins pas avant qu’arrive l’occupant et ses besoins de chauffage ou de climatisation, d’eau courante, etc. Il faut évidemment influer sur les composants de l’immeuble pour réduire les consommations, mais si le locataire fixe sa climatisation à 16 degrés, c’est hors de notre ressort. À l’inverse, les bonnes pratiques doivent se diffuser, et il est important de regarder ce qui se fait dans chaque immeuble pour faire essaimer les bonnes idées. La durabilité, côté investisseurs, c’est aussi la capacité à percevoir des loyers réguliers à long terme, ce qui reste notre cœur de métier et ce qu’attendent nos porteurs de parts.

Qu’est-ce qui a motivé le lancement de CoeurForest, votre Groupement forestier d’investissement (GFI), dont la collecte a triplé en 2024 ?

C’est une conviction profonde. Originaire d’une région de montagne, à un endroit où tout le monde achète des forêts, c’était l’équivalent du livret A pour mes arrières grands-parents, qui achetaient de petites parcelles. Peu de gens le savent, mais plus de 80 % des forêts françaises appartiennent à des particuliers. Au-delà de cet héritage familial, qui me faisait dire que je travaillerai un jour ou l’autre dans ce domaine, il y a aussi l’urgence environnementale. Or, la meilleure façon de protéger la forêt, c’est d’en être propriétaire. En ce qui concerne l’investissement, ce n’est pas un produit de rendement mais de capital, qui va rapporter de 2 à 2,5 % par an. Mais c’est une inscription dans du long terme, avec derrière une vraie dimension de transmission aux jeunes générations et une façon d’agir concrètement, à notre échelle.

Propos recueillis par Alexandre Hervaud