Lancée en 2021, Epsicap REIM cherche à apporter un bol d’air frais au marché des SCPI. Son directeur général Léonard Hery revient pour nous sur les quatre premières années d’activité et sur les ambitions à venir.

Décideurs : Epsicap REIM fait partie de la génération de nouvelles SCPI dynamiques. Pouvez-vous revenir sur la genèse de votre projet ?

Léonard Hery : Epsicap REIM a été lancée sous l’impulsion de mon associé Andràs Boros, qui est actuellement notre président. Il a commencé sa carrière dans les fonds d’investissement, y a passé une dizaine d’années et y a attrapé le virus de l’immobilier. Dans la foulée il est parti dans la promotion, chez Kaufman & Broad, puis chez Altarea Cogedim. Fort de cette expérience de près de vingt ans, il voulait conjuguer ses deux univers pour créer une SCPI avec un positionnement original.

C’est à cette occasion que je l’ai rencontré et que j’ai rejoint le projet. De mon côté, j’ai une expérience d’une dizaine d’années dans l’audit et le conseil ainsi qu’un historique dans les sociétés de gestion. Depuis le début de ma carrière, je me suis donc consacré aux sociétés de gestion et aux fonds immobiliers réglementés.

Sans jamais avoir la prétention d’être meilleurs que nos confrères, nous avions dès le début pour ambition d’apporter quelque chose de différent. Nous nous sommes lancés à un moment où les SCPI collectaient énormément. Alors que la collecte battait des records, nous constations, portés par une période de taux bas, que les rendements s’érodaient année après année.

Nous ne voulions donc pas créer une SCPI de bureaux à Paris et en Île-de-France, car il s’agissait d’une thématique très largement et très bien traitée par nos confrères ! Le but était d’avoir une SGP organisée et dimensionnée de manière à privilégier la souplesse et la réactivité. Si l’immobilier travaille effectivement sur le temps long, il faut cependant pouvoir être réactif pour saisir les meilleures occasions. Depuis, Epsicap REIM a évolué, avec des volumes de collecte qui augmentent, mais nous essayons au maximum de conserver notre souplesse. Notre croissance est aussi passée par l’internalisation de certaines fonctions.

Quelles fonctions ont été ramenées dans votre giron ?

La principale fonction initialement externalisée est le property management. C’est quelque chose qui est beaucoup externalisé dans les sociétés de gestion, mais nous avons préféré créer un pôle de compétence interne pour rester au plus proche de nos actifs. Il ne faut pas oublier que le cœur du réacteur reste la gestion immobilière de nos actifs. Il est certes possible d’acheter les opportunités au bon prix, mais il faut bien gérer le patrimoine pour assurer la performance attendue. La performance n’est finalement issue que de l’encaissement des loyers et d’une bonne gestion du patrimoine. À cela sont venues il faut ajouter d’autres fonctions non immobilières, telles que le service commercial et un back-office de qualité pour le service client. Ce dernier point est primordial dans notre métier. De plus, l’équipe investissement a beaucoup grandi et la partie marketing et communication s’est étoffée.

Le fait d’être installés à Bordeaux change-t-il votre point de vue ?

Cela change évidemment les choses. Les sociétés de gestion sont très concentrées à Paris. Ce n’est pas forcément négatif, j’ai été moi-même parisien pendant des années ! Mais je pense que la distance permet d’avoir un recul et une vision potentiellement différents, et ainsi de ne pas être toujours dans la même caisse de résonance.

À côté de cela, nous sommes avant tout une société de gestion qui investit partout en Europe, avec des partenaires CGP dans toute la France. Nos équipes sont à Bordeaux, mais notre activité est paneuropéenne !

Sur quels types d’actifs vous êtes-vous concentrés ?

Pour notre première SCPI, nous avons ciblé les smallcaps immobiliers, entre 1 et 10 millions d’euros, car nous avons remarqué que tout le monde se concentrait sur les gros objets, ce qui entraînait une compétition plus forte et faisait monter les prix. Sur les plus petits objets, nous avons la plupart du temps des vendeurs privés et des démarches de cession et d’investissement différentes. Nous restons sous le radar des grands investisseurs et avons donc des leviers de négociations plus importants. Le résultat est que nous obtenons des couples rendement/risque plus intéressants. Cela nous a permis d’avoir une très bonne performance sur le fond dès le lancement.

D’ailleurs, pour asseoir la SCPI, nous l’avions lancée avec 15 millions d’euros de capital fondateur, ce qui nous a permis d’établir un patrimoine très rapidement, de construire une performance et de montrer que nos choix stratégiques fonctionnaient. La prime de risque sur nos actifs avait été correctement appréciée et les expertises se sont très bien tenues, là où elles ont dégringolé chez certains de nos confrères. Cela nous a permis de dépasser cet été les 180 millions d’euros d’actifs sous gestion.

De façon très concrète, cela s’est traduit dès le départ par un fort intérêt pour le commerce plutôt que le bureau. Un bon commerçant, bien positionné dans une zone commerciale d’une ville moyenne, est pour nous l’exemple type d’un actif où les couples rendement/risque sont excellents. Depuis quelque temps, tout le monde veut faire du commerce et les perspectives sont moins nombreuses, mais nous sommes tranquilles : nous sommes déjà bien dotés dans ce domaine et pouvons continuer à nous diversifier en privilégiant d’autres classes d’actifs. Nous regardons par exemple du côté de l’hôtellerie, des parcs d’activité et de la logistique. Surtout, nous avons élargi notre terrain de chasse au-delà de la France.

Pouvez-vous nous parler plus en détail de cette stratégie d’expansion en Europe ?

Quand nous nous sommes lancés, nous étions une petite société de gestion bordelaise, donc nous avons été raisonnables et fait du 100 % France. Depuis, nous nous sommes étendus, en commençant par la péninsule ibérique. C’est en effet une zone géographique proche de nous et particulièrement adaptée à une première phase d’internationalisation. Nous avons donc commencé par trois deals en Espagne et avons éprouvé notre capacité à nous internationaliser. Depuis, nous avons élargi cela à tous les pays de l’OCDE, car c’est à la fois une demande du marché et cela permet d’exposer notre SCPI à des cycles économiques, politiques et immobiliers plus diversifiés que ceux qui ont cours en France, qui a du mal à démontrer sa solidité depuis quelques mois.

Nous sommes donc actifs en Espagne et avons finalisé des transactions au Royaume-Uni et au Portugal cet été. Nous avons d’autres transactions en cours au Royaume-Uni et en Pologne, tout en gardant dans notre viseur l’Italie, l’Allemagne, les Pays-Bas et l’Irlande. Le but est d’avoir une allocation qui reflète les grandes masses des marchés immobiliers européens et de ne pas surreprésenter un pays par rapport aux autres.

Pour finir, le property management de ces assets étrangers est délégué à des sociétés locales pour avoir une présence physique en cas de besoin. Comme pour la France, nous gardons l’option de réinternaliser tout cela dès qu’une masse critique est présente, et nous avons désormais l’infrastructure interne nécessaire.

Propos recueillis par François Arias